真诚、规矩、谦恭
“真诚、规矩、谦恭”,这是海岩,一位知名的酒店业企业家的真实感言。忠诚和勤奋则是海岩成功的法宝。这是粗框式了解酒店经营的一本书,以对话的形式显得非常真实,海岩的话也非常亲切真实。
人要有“处下”的习惯,这是海岩最独特的一点,作家圈的酒店专家,酒店老总里面的作家。虽然学历不高,却是双料冠军。
酒店业利润真相与稀缺的“尊贵”
好的酒店会成为一个城市的标志和名片,也是城市上流社会的聚集地。
2005年占15%床位的外资酒店,利润却占全国饭店总收益的90%以上。这其实证明了我们普遍的一个判断,中国酒店的“硬件”设施早已远超国外,但中国酒店的“软件”服务却落后百年。由此,我们知道,中国酒店真正稀缺的是“尊贵”的体验,与什么样的人打交道,体验什么样的服务,是否感受到上帝的感觉?
这才是中国酒店业的利润真相。
酒店业的客户价值与利润
“如果你的终极目标是品牌和顾客,你就可以牺牲你的部分利润。”(海岩)客户价值与利润其实并不矛盾。因为这个时代最重要的特征,就是客户主导成为各个行业的普遍特征,因为只要拥有客户,赢利模式和获利并不是难事。比如当我们能够通过产品和服务赢得客户的内心时,客户就会愿意再次甚至终生锁定你,他愿意买你售卖的任何东西,是任何。也许短期内二者有时会有冲突,但从企业长期经营的角度,是相互促进的。
举例,通常以为客房出租率越高越好,但从客户价值角度,太高也有问题,因为喜欢你的人总得不到满足,时间长了就会放弃。
从酒店业的特点来看,顶级酒店往往是顶级活动中心,上流社会活动聚集地,所以利润会成为自然的结果。而品牌和客户价值直接导致了利润的产生。
国外酒店集团的全方位入侵与本土酒店的顽强反抗
拿万豪举例,既有高端的万豪,也有万怡,比如英国的洲际集团,法国的雅高集团等。
品牌差距。品牌差距在酒店业直接的结果就是面子和地位的差异,从而形成客户细分循环,什么样的人去什么样的酒店。这是个长期投入的概念。
管理差距。比如客户管理系统(重复消费客户如何管理?如何做出改进计划)这是需要本土酒店业加快步伐,争取时间快速跟上。比如流程化、标准化的方法论。中国大部分企业,不仅是酒店业,标准随领导的偏好,或者职位人际的变动而变动,不能形成标准化、流程化的体系,依赖人,而不是形成有效的制度运营系统。这仍然是中国企业若干年的普遍课题。
结论,全球化导致二者的差距和分化越来越大,形势严峻。
人力资源——客户价值与专业能力的结合
对于员工的人才标准:有理想、勤奋能吃苦、服务意识、细节精神、沟通能力。
而且个性化服务的今天,个性化的顾客需要个性化的服务人员。如果酒店有经常性的国外客户,就要请外籍服务人员或经理。
管理者本身要有优秀酒店的体验。所以,海岩及其干部经常以客人的身份,跑到国内外各个五星级酒店住宿埋单。懂得客户需求对于管理层永远是最重要的事。而且大到餐饮定位,装饰装修,小到一个毛巾的质量,餐具摆设等等,都蕴涵着这家酒店的专业水平和品位。就像地产业的建筑设计师一样,如果设计豪宅的人没有住过豪宅,那是一定要出问题的。所以管理者要有体验,专业人士也要有体验才行。
做老总的要经常以陌生客人的身份给各个部门的员工打电话,这是海岩也是很多服务行业老总经常做的事,一定会发现问题,但却是第一手资料,改进起来有的放矢。
对于管理者,不仅要有道德权威,还要有人际权威(酒店业的特殊现象?)(海岩观点)。其实道德权威的真正含义是以身作则,你怎么要求别人的自己首先要做到。而人际权威容易陷入权谋和技巧,把公司的文化和规则做歪了。
不仅知人善用,而且要把员工的利益放在首位(海岩观点)。我个人认为,无论是投资者还是管理层,都要把客户放在首位,这点不能动摇。第二位的是什么?我觉得要看具体情况,职业经理人要做的是平衡投资者和员工之间的利益。而不是谁第一谁第二的问题。
管理系统——打造不依赖能人的制度化自适应系统
标准和流程管理系统
人力资源与培训系统
财务与审计系统
我觉得还要加上独立的第三方检查系统,一级矩阵式的组织(把方案经理制与首问负责制结合起来)。
另外,管理系统的核心在于让每个人获得商业人格,在此基础上,缔造团队的竞争和分享机制。从而实现自我管理和公司管理的双赢。
信息技术——中国的自动化与国际的协同化
中国是第一和第二阶段,国际已经达到第五个阶段,产业链的信息化整合。在我看来,信息技术至少要考虑5-10年的跨度。保证现在的起点可以延续5年以上,否则,将来全面升级的成本会更高。
从两个角度考虑问题,第一内部管理效率的需要。第二客户需求的满足。
酒店业的使命是打造中国上流社会,也就是说,贵族需要几代人完成,而这个过程的活动中心和舞台应该是酒店。这一点务必清楚。我们的唯一出路就是基于本土的文化特色,我们的酒店是不一样的。无论是服务风格,摆设,装饰,餐饮,包括服务人员的着装发型等等,你要让客人来了一次就记住,这家酒店让人印象深刻,独具一格。
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